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第二篇战略思维决定企业的高度
经验锦囊：
企业的差异化战略，一定要立足在消费者需求的基础上进行，并最大可能获得顾客的理解和认同。
30.顾客需求是市场的灵魂
顾客需求是市场的灵魂，但是，企业往往会发现自己面对的顾客需求有很多，甚至多达上百种。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为差异化战略的出发点。但是，并不是每一种差异化战略都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，创造出顾客所期望得到的但竞争对手尚未提供的顾客利益，才能获得巨大成功。
所谓顾客关键需求，就是对购买决策产生重要影响的利益需求。在差异化战略实施方面，顾客关键需求才是战略实施的根。
市场从来都不是想出来的。在市场经济条件下，企业仅靠技术水平的先进，是不能确保其在竞争中取胜的。如果忽视了对顾客需求的精准把握，必然遭到失败。
作为卫星移动通讯业的开拓者，美国铱星公司曾耗资50亿美元、花费12的时间用于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。但是，从年日投放市场后，由于手机和服务费用昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现赢利至少需要有65万家用户。但一直到年8月初，该公司只有2万家用户。在无法按期偿还巨额债务的情况下，铱星公司于年8月13被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的重要原因不是因为技术水平，而是因为缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进，20纪90年代以来，普通手机的价格和通话费急剧下跌，远远高于同行服务价格的铱星公司仅剩下申请破产保护一条路。市场是需要被发现的。对于总经理而言，要想成功打理公司，就是要对市场的未来消费群体进行准确地分析，然后根据市场需求开发适合于该群体的新产品，并通过有效的营销手段把其推向市场。在中国食品行业也有一个经典案例值得学习。
华龙集团在以六丁目、东三福等品牌占领低档面市场之后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅等强势品牌挑战，分割高端市场。应该说，华龙集团勇气可嘉。他们在调查中发现，面条的筋度成了影响顾客消费决策的关键因素，因此，他们不称今麦郎为方便面，反而极具创新性地命名为“弹面”，一下子与康师傅、统一的产品区分开来。今麦郎以“弹面”的强势概念，一举成为产业新类别的领导者。从“弹跳王”张卫健演绎的《亲嘴篇》“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”到新推的《就你弹篇》，今麦郎弹出前所未有的市场新空间，受到消费者尤其是年轻人的喜爱和追捧。
说到白加黑，很多人就会立即想到它的广告语：白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香。白加黑的产品功效确实具有差异化特征，但是，在感冒类药品市场上，讲究功效差异化的产品并不少。白加黑为什么能够脱颖而出？主要是因为它发现了上班族治疗感冒的一个关键需求：现在，上班族都面临着巨大的工作竞争压力，每个人都不希望因为感冒而影响工作，不希望因为吃药造成的瞌睡而使自己的工作业绩受影响。因此，处于感冒中的他们迫切需要一种白天能够使他们正常工作、晚上能够促进睡眠质量的感冒药品。
在这种需求环境下，白加黑应需而生。白加黑把自己的产品功效特征与城市上班族的关键需求紧密地联系在一起。在它的广告中，凤凰卫视主持人吴小莉在感冒期间仍能精力充沛地高效工作，这个广告情境向上班族传达了这样的效果诉求：有白加黑，再沉重的工作压力也能像往常一样从容应对。这个效果诉求符合了上班族的心境和期望，从而将他们吸引了过来。白加黑由此奠定了在感冒类药品市场上的领先地位。以上两个案例说明，只有准确地把握顾客的关键需求，创造出他们期望得到的且竞争对手尚未提供的顾客利益，企业才能创造出真正的差异化竞争优势。否则，一切都是隔靴搔痒，一切都是空谈。
经验锦囊：
抓住顾客的关键需求，是成功的差异化战略的核心理念。
第九章成本战略：既要花得少，更要赢得多
31.低成本战略不会转化为持续竞争力
低成本战略是这样一种战略：为了赢得更高的利润或更高的市场占有率、成为行业中的成本领先者，企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、服务和广告、生产、销售等领域内，把成本降到最低限度，从而使自身的成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手。
一头奶牛和一只猪合伙开热狗店，双方各占50%股份。奶牛对猪说：“我每天挤一桶奶用来做汉堡，你每天割一块肉用来做火腿，这样自给自足的话，我们就都不用担心成本高了，在我们的共同努力下，我们一定会赚得荷包满满！”猪一听，觉得很合理，于是非常高兴地点头同意。因为成本低廉，热狗店越开越大，但是，这家店的股权最后会归谁所有呢？毫无疑问会归奶牛，因为猪最后一定会被自己割死！这个故事在企业运作中给我们这样的启示：低成本战略是猪，品牌是奶牛。由于低成本战略带有先天性缺点，这就决定了低成本战略只能是暂时的、一时一地的竞争策略，而不能成为企业核心竞争力。低成本战略不能为企业带来持续竞争力，而品牌是无形资产，只要品牌不倒，就能源源不断地为企业创造利润。优秀的企业一定是品牌优秀的企业，长期采用低成本战略的企业一定是并没有树立品牌优势的企业。
低成本竞争确实曾给中国不少的企业提高了竞争力，比如，格兰仕微波炉、长虹彩电、吉利汽车等都曾叱咤风云。但是，在充满富余劳动力的中国，靠低成本、低价格建立的门槛，很难阻挡新来者的加入，所以低成本是竞争中很容易被模仿的要素。因此，虽然有这些靠低成本成功打入市场的例子，但我们却很难找到依靠这一单一优势获得持久成功、长期成为霸主的中国企业。在相当长的一段时间内这一情况不会改变，这也就注定了低成本无法成为持久竞争力，想要单靠这一因素长期称霸的企业，也必然会落得个“你方唱罢我登场”的结局。
低成本战略本身并非是“完美”的战略。由于低成本的产品自身存在弊端，具有显而易见的缺点。所以低成本可以在一定时期、在一定范围内形成企业竞争优势，但不会产生持久的竞争力。
首先，低成本战略前期投资大。一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略。
其次，低成本的产品不可能总是得到同一消费者的欢迎，随着消费者收入的提高，他们对此类产品的需求自然会减少。可是低成本的行业退出壁垒高。由于公司前期投资大，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，公司的退出障碍会很多，付出代价比较大。
最后，它不可能得到所有消费者的喜爱，特别是对于一些中高端客户，市场细分是必要的；而且新技术会给这样的企业带来威胁，比如竞争对手利用更低的人工成本或新的技术，形成新的低成本优势；但是，如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反。
经验锦囊：
低成本战略不是发展企业的可持续战略，过分追求低成本，只会适得其反。
32.低成本并不以牺牲品质为代价
很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。需要提醒总经理注意的是，低成本战略不能以牺牲产品品质和服务为代价。企业必须不断提升自己的核心技能和竞争力，这样才能应对市场竞争环境的不断变化。
年，山姆﹒沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，按照美国《福布斯》杂志的估算，年山姆﹒沃尔顿家族的财产已高达90亿美元，沃尔玛在世界零售业中排名第一。年《商业周刊》全球强排名里沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，沃尔玛能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。而沃尔玛之所以取得成功，它的关键就在于商品“物美价廉”，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫，直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交，始终保持自己的商品售价比其他商店便宜。沃尔玛公司纪律严明，监督有力，为防止采购员损公肥私，它严禁供应商送礼或请采购员吃饭。与此同时，沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
该公司在全美共有上百个配货中心，全部设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近区域。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司还备有最先进的存货和配货系统，配货中心与商场的POS终端机都和公司总部的高性能电脑系统相联网，通过收款机激光扫描售出货物的条形码，每家商场的有关信息都会被记载到计算机网络当中。当某一货品的库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部进货。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。因为总部会在寻找到货源后，就派距商场最近的配货中心负责运输，一切安排有序。
在这种高效的商品进、销、存管理下，公司迅速掌握了商品进销存情况和市场需求趋势，既不积压存货，销售又不断货，资金周转加速，降低了资金成本和仓储成本。沃尔玛为全世界的消费者提供了最为便宜的产品，但是这种低价策略并没有牺牲任何产品和服务，正是这种低成本、高品质的竞争战略，才使得沃尔玛在激烈的市场竞争中持续取胜。
同沃尔玛一样，日本丰田汽车公司也是因低成本、高质量而享誉世界。丰田汽车采用低成本战略，其经营思想是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
汽车公司采用准时（JIT）生产方式，它的核心理念是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这就是justintime（JIT）一词所要表达的含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统。丰田公司为了实现这种思想而开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法，并逐渐形成一套独具特色的生产经营体系。
JIT生产方式追求成本领先，但是，绝不是以牺牲产品品质为代价。质量保证是JIT生产方式的基本手段之一。JIT生产方式将质量管理贯穿于每一工序中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。所谓自动化是指融入生产组织中的两种机制：使设备或生产线自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可自动停机的运行机制；在生产第一线的工人发现产品或设备有问题时，有权自行停止生产的管理机制。低成本是丰田的领先优势，而品质是丰田持续成功的根本秘诀。低成本扩张的战略，给丰田称霸全球帮上了大忙。丰田早已坐稳汽车行业全球利润第一的宝座，它的年利润比美国三大车厂的总和还多。
尽管成本与品质向来被认为是密切关联的，但是，成功的企业总是能够最大化地将二者之间的关联区分开来：低成本并不以牺牲品质为代价，高品质不是高成本的借口和理由。
经验锦囊：
对于总经理而言，提升企业产品的竞争优势只有一条路可走：在提升产品品质的同时降低产品成本，从而降低产品价格。只有这样，才能保证企业在市场上永远处于主动和领先的地位。
33.低成本战略的关键在于创新
对于企业而言，“创新”是一条永远不变的市场竞争法则和永恒命题。很多总经理认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。当年福特汽车公司通过传送带实现了汽车的流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入寻常百姓家的梦想；河南莲花味精集团曾经围绕味精生产工艺先后进行了十几次技术创新，每一次创新都能够带来生产效率的提高和产品成本的降低。创新是低成本战略实施的关键。
1产品创新是企业创新实践中最为常见的突破口产品创新的标准是以客户需求为导向。在当前众多同质化产品堆里，如果自身不能找出或发现优势，就会找不到运作方向最终被埋没掉。对消费者来说，他购买产品的目的除了获得核心利益外，还期望从中获取附加利益，除了对产品进行定位、概念、诉求方面的包装外，更要结合产品本身的特质和功效明确产品自身的集中服务对象。
随着生活节奏的加快，一些用户可能需要一款独特的洗衣机，洗完的衣服马上就能穿。针对这样的需求，海尔集团就有了“衣干即停”洗衣机的研发计划。这样一款洗衣机，实际上是将烘干机和洗衣机的功能整合起来。但是，由于不同的地区湿度不同，所以洗衣机在烘干到什么程度时停下来又是个问题。假如把所有洗衣机的烘干程度都设为相同的，肯定无法满足不同地区人们的需求。
于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度时，洗衣机就会自动停止运转。这样既保护了衣物不会被过度地磨损，又节约了电能。这种感应器是已经在市场上普遍存在的，并非是海尔自己研发出来的。所以利用起来成本较为低廉。海尔只不过是将市面上固有的技术整合到自己的产品中来，从而创新出一种新产品来满足消费者的需求。这种创新并没有大幅度地提升海尔产品的成本，但是，正是这种创新保证了海尔“衣干即停”洗衣机的独特性和创新性，使得顾客购买后感觉“物超所值”。2模式创新也是总经理最为看重的创新形式
不同的商业模式会带来不同的运营成本，从而影响产品在市场上的价格，总经理要多考虑模式创新的各种可能性，通过模式出效益，从而实现低成本战略的实施。金喜来科技公司就是模式创新的典型企业。
在年网络泡沫破灭的背景下，金喜来科技公司在新加坡成立。之后5年的时间里，以IT配件代理业务为主（特别是硬盘代理），金喜来成长迅速，很快跻身于世界10IT配件代理商行列。金喜来总裁VikasGoel表示，“这来自于高效率低成本商业模式的创新。”
对于金喜来公司如何在营运中保持自己的成本优势，Vikas解释道，“金喜来非常注重公司运作的效率问题，我们的人力成本在总成本中的比例占到0.35%，而一般公司要在1.5%以上。结合其他和成本优势，从PC在生产线组装，到出厂向市场销售，到售后服务的支持，这一条龙服务的成本占总成本的1%，这是我们的优势所在。”
