来源：一波说

幸福都是奋斗出来的。不奋斗，就要落后，就要掉队，就要失业。

年的河南伏牛山腹地，仲景宛西制药诞生起步，42年来，总是在攻坚克难中波浪式前进、螺旋式上升。如今，已退入“二线”的宛西系掌舵人孙耀志，布设了一盘大棋，儿子、女儿、兄弟“分兵把口”，到底是个什么样的布局和安排呢？

“工农兵商学”中，除了“学”我都干了一遍

仲景宛西制药创始人孙耀志（左1）

“中国民营企业要分清主次，先活下来，再考虑经营和发展，只有活下来才有明天，听起来很悲壮，却是血泪斑斑的现实。”仲景宛西制药创始人孙耀志曾经说过的这句话，颇有见地，耐人寻味！

42年来，纵观仲景宛西制药做大做强的发展历程，由单一的中成药生产向多元化发展转变，以“仲景”品牌为纽带，以中药工业为龙头，横跨工业、农业、商业、食品、医疗、养生等“四梁八柱”领域，在资本运作及管理模式变革上都算是成功案例。

当然了，仲景宛西制药的主轴还是中医药上，其行业前景如何呢？

二代掌舵人、孙耀志之子、仲景宛西制药董事长兼总经理孙锋认为，宣传不理性阻碍中医药发展。

孙锋举“六味地黄丸”为例：“比如六味地黄丸，现在有不少年轻人有在用，但他们对这个产品的功能认知多是补肾、提高某方面的功能，实际上六味地黄丸的适应症非常广泛。一些企业的片面宣传容易误导消费者。再想正确地科普这个产品，就增加了难度。”

孙锋认为，中医的重要理论是“治未病”，不要有病才去服药，提醒我们注重日常保健和保养。因此，日常服用的药食同源类产品以及与中医药相关的保健品、化妆品、日用品的潜在需求很大。孙锋认为，中医药及其他行业也可选择这一市场发力。

事实上，在抗击新型冠状病毒感染肺炎这场战“疫”中，如何理性、科学地看待中医药及中医诊疗作用，也是一个重要课题。

宛西制药早期简陋车间

历史的巧合，也是历史的机缘，年敲响改革开放的时代钟声，也催生了河南南阳伏牛山腹地的宛西制药。

那一年，67名服从分配的工人干部，带着35万元的资金，没有厂房，靠改造菱镁粉厂作车间，没有宿舍，搭茅屋草舍来遮雨挡寒。那时，宛西制药只是一家小药厂，没有设备，全厂人土法上马，自行攻关。

当历史的时针，指向了年，当时的宛西制药几乎到了濒临倒闭的边缘，饱经忧患，满目沧桑。也正是这一年，34岁的孙耀志当上宛西制药厂长。

即便背靠医圣张仲景故里，在孙耀志出任厂长之时，宛西制药还只是一个小药厂，他上任的第一件事，就是借钱发工资。

那时，药厂产品六味地黄丸，在当时行业中也并不出众；要知道，今天能生产六味地黄丸的企业恐怕有数百家。直到年，宛西制药才创立了属于自己的知名品牌——妇科中药“月月舒”，宛西制药终于展翅腾飞。

西峡县政府年关于孙耀志任职厂长的文件

孙耀志，生于年8月，今年69岁，祖籍河南省内乡县余关镇子育村。子育村，位于余关镇西部边缘6公里处,是一个典型的浅山丘陵地带。北部坡势较陡,河沟狭窄，耕地多分布在坡上；南部坡势较缓，河川平宽，土质较肥沃，是该村主要产粮地；过去，子育村是个穷乡僻壤之处，年被评为国家级贫困村，近年来实现了脱贫致富奔小康。

民国时期，孙耀志老家的子育村，属赤眉区王营保,年属赤眉区王营乡,年属赤眉公社王营管理区，年为余关公社子育大队，直至年，才更名为余关子育村。如今，子育村出了个名人，也就是仲景宛西制药集团、河南省宛西控股集团创始人孙耀志。

“命运靠自己，成功靠勤奋，学习是捷径。我是‘工农兵商学’中，除了‘学’，都干了一遍，那个时代没有机会好好上学，但不学习绝不可能跟上时代步伐。”这是宛西系资本的灵魂人物孙耀志评述自己过去的人生岁月。

河南内乡余关镇子育村

孙耀志早年是军人出身，17岁参军，年入伍当年就入党。年，退伍转业的孙耀志，先是分配到西峡县工业物资站工作，年，又进入了刚开办不到一年的宛西制药。十年部队到转业之初，孙耀志走的这段路并不算顺畅。于年掌舵宛西制药后，孙耀志始终以一名军人的作风，带领企业创业发展。

如今的仲景宛西制药集团，建成了集“仲景”大健康、“飞龙”汽车零部件、“财富”养生旅游地产、金融等多元化的民营企业集团；并培育出“仲景”“月月舒”“飞龙”三大中国驰名商标。

其中，“仲景”牌六味地黄丸、“仲景”牌香菇酱、“月月舒”牌痛经宝颗粒、“飞龙”牌汽车水泵等产品畅销海内外。目前，集团拥有员工2万人，企业荣获“全国先进基层党组织”“全国五一劳动奖状”“全国社会扶贫先进集体”等荣誉称号。创始人孙耀志，也先后荣获全国五一劳动奖章、全国劳动模范、河南省优秀民营企业家等荣誉，并享受国务院特殊津贴。

宛西制药厂史老照片

过去，宛西制药，凭着“月月舒”冲剂等拳头产品，才迅速地在中医药行业站稳脚跟，企业也越做越顺。“月月舒”的“痛经宝”配方，是一次偶然机会，孙耀志从一家中医研究院买下的。

值得一提的是，宛西制药有句挺出众的经典广告词：“药材好，药才好”，是年后才提出的，从商业营销策略的角度来说，是比较成功的。

不过，借用张仲景故里来为企业冠名“仲景”，若按时尚的话，本质上是“蹭热点”，是很难突出企业品牌优势。中医药圈里，与同仁堂、胡庆余堂、陈李济等百年药企相比，如何显出自身的企业特质，才是仲景宛西制药面临的一个大问题。

年前后数年间，是中国家族企业史上的一个重要分水岭，在此期间，发生了国有企业、乡镇大中型企业的产权制度改革。改革初始目的，是政企脱钩，从实际操作效果上看，多是一种家族化、私有化的产权变革。“近水楼台先得月”，一大批厂长、总经理在改制后，设法成为企业大股东，甚至是控股股东，逐步变为家族企业领导者。

从年体制改革开始，宛西制药先后二次产权改制，直到年，才正式变为股份制企业。掌舵人孙耀志利用品牌效应，低成本扩张的资本运营，先后投资创办了多地月月舒公司及南阳太圣实业，此间还创办了北京埃特玛材料，收购南阳张仲景制药厂。

年，为谋求企业上市，孙耀志对宛西制药进行了一次拆分，一分为二，变成“宛西制药”和“宛西控股”，而且两家公司的股权结构完全一致。其中，“宛西制药”承继宛西制药分立前的医药、食品等业务，而控股上市公司“西泵股份”、连同房地产及其他投资版图，则归入“宛西控股”。

年36计胡润百富榜上，孙耀志个人身家为25亿元；不过，后来他与其家族淡出了各式富豪榜的排名，成为河南南阳的隐形富豪。

孙耀志布设一盘大棋：儿子、女儿、兄弟“分兵把口”

西峡汽车水泵股份总经理孙耀忠

年，也就是仲景宛西制药40周年大庆这一年，西泵股份简称更名为“飞龙股份”，公司中文名称也变更为“飞龙汽车部件股份有限公司”。

当下，汽车工业技术变革日新月异，新能源汽车时代已经到来了。经过多年的产品结构调整，目前，飞龙股份的汽车水泵产品在公司产销量、营业收入、营业利润占比不断在缩小，而排气歧管和涡轮增压器壳体产品占比却不断增加；同时，如电子泵、机油泵、电子真空泵、压缩机泵、控制模块等新能源电子类产品也是逐步上量。由此来看，去掉“泵”业这个标签，也是顺势之举。

目前，飞龙股份主要掌舵人，是孙耀志的胞弟、西峡汽车水泵股份总经理孙耀忠。孙耀忠，生于年7月，他和哥哥孙耀志一样，孙耀忠也是军人出身，他18岁参军，年退伍后，在老家内乡县当石油公司副经理。十五年后的年8月，进入由其哥哥主导的宛西制药，在副总经理位上，一干就是7年。

年，孙耀忠出任西泵公司总经理，如今，“飞龙”牌系列产品已成为全国汽车配件行业的佼佼者。年，他回乡创业，兴建“双千万”工程，兼任南阳飞龙汽车零部件有限公司副董事长、总经理。

年初春，孙耀忠（左1）代表西泵向黑虎庙小学捐赠十万元

说及孙耀志家族，当地南阳人会提到孙氏二兄弟。宛西系资本布局中，位于河南西峡的国内生产汽车配件制造商、在深交所的上市公司“飞龙股份”（原“西泵股份”是一枚重要棋子，由孙耀志弟弟孙耀忠来“分兵把口”，兄弟二人是公司实际控制人。

西泵股份于年11月在深交所挂牌上市，公司始于年10月建厂，年开始生产汽车水泵。上世纪90年代末，它为一汽及上海大众、上海汽车、奇瑞汽车、三菱公司、潍柴、玉柴、锡柴等配套生产发动机排气歧管产品。

当年，调自己弟弟孙耀忠领导被收购企业，对孙耀志说，也是一种无奈，因为之前用人上“吃了不少的亏”，“摔过跟头”。

原来的厂长与孙耀志是同龄，孙耀志说：“收购以后这个老总我们都是同龄人，同龄人当厂长，有矛盾，这时候调到我这个集团当了副总，当了副总以后，又给他一个企业，又投了多万，又干两年，资本是万，叫他接了两年给我亏了多万。”孙耀志说：“人是个好人，但不是个好经理”，后来就请他回家“休息”了。

上海月月舒妇女用品有限公司总经理孙杰

和与哥哥孙锋不一样，妹妹孙杰更似一个上海女人。

作为孙耀志的爱女、掌上明珠，她16岁就去上海，年在松江二中读高中，上的又是上海大学，毕业后又在上海当上了公务员，曾在上海徐汇区的工商行政管理局上班，上海成了孙杰的“第二故乡”。

14年前，刚吹完26岁生日蜡烛后不久的孙杰，被父亲“空降”上海月月舒妇女用品，摇身一变成为了公司女当家人，在她领导下，月月舒完成了扭亏为盈的华丽逆转。

上海月月舒妇女用品有限公司，原是宛西制药在上海松江区佘山镇设立的一家分公司，最初是其哥哥孙锋管理，由于河南总厂缺乏人手，孙锋被父亲调回。孙锋离开后，后来的几任总经理经营不善，逐年亏损。无奈之下，父亲孙耀志向女儿“求助”，让她揽下这块“硬骨头”。年，孙杰辞去公职“救场”，出任月月舒总经理，开始了经商之路。

当年，父亲孙耀志是如此劝导女儿：我说你干到处级干部，你必须按上级领导的意图成事，如果给你一个企业，搞赔了不怨你，只当交学费；搞好了，搞成功了，再搞一些，继续再搞，天外有天，太大了，企业是无止境的，施展施展，体现人生价值。

仲景宛西制药董事长兼总经理孙锋（左1）

一代会老，二代当立，传承是家族企业长青事业的最大事。在掌舵人孙耀志的传承布局中，其儿子、现任仲景宛西制药董事长兼总经理孙锋，无疑是整个代际接力棋盘里最重要的一枚棋子。

代际交替是家族企业传承的一大挑战，孙耀志显然意识到这一点，他一边早早退出一线企业领导人职务，另一边很早布局二代接班规划。

孙锋，生于年，大学是在郑州读的。年，时年22岁的孙锋，被父亲派往宛西制药在北京设立的中外合作企业埃特玛多功能膜材料公司任销售部经理。年4月，他出国留学，攻读新西兰梅西大学的商业管理研究生课程。回国后，孙锋在上海月月舒出任总经理。从年到年初，月月舒在他手上扭亏为盈，第一年赚了60万，第二年赚了万，第三年时，孙耀志觉得他干得差不多了，就把儿子叫了回去。

被调回总部后，孙锋先是在父亲身边当了总经理助理，7年，孙耀志在一次受访时谈及接班事宜说：“我明年把我的总经理交出来，叫他当总经理，……锻炼锻炼。”子女教育也是传承的一部分，可当时孙锋读书时，宛西制药还是国有企业，故而也没有所谓的接班人培养想法；孙锋出国读书时，宛西制药才开始逐步改制。

宛西制药的“仲景文化游”

总的来看，让家族成员“分兵把口”模式，其实是一种“分业分工不分家”传承模式的安排。

目前，在孙耀志家族“宛西系”旗下各大企业，既有职业经理人在管治，也有他自己的儿子、女儿，还有亲弟弟把持着企业版图的各大“关口”，主要还是由家族成员来“分兵把口”。

形成如此家族化管理较为浓厚的管治局面，与孙耀志本身过去在用人（主要指外人）上吃过亏有一定的关系，也与直系家族成员能携手同进、相互撑持有更多的关系。

“分工、分业、不分家”管理模式，契合中国传统文化，对于企业运营及家族内部治理来说，也是一种相当理想的家族化经营状态。当然了，孙耀志家族循此传承模式走下去，还必须做好一件事，那就是把“分兵把口”建立在明晰产权治理结构的基础上，达到“责权利”和谐统一！

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