本书作者彼得·德鲁克是现代管理学之父，是在管理界受人尊敬的思想大师，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。

《创新与企业家精神》为我们揭示了：如何寻找创新机遇？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场，赢得市场？在本书中中，作者将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，并与我们共同探讨这些问题的答案。

近年来，“企业战略”已经成为“时髦”的词汇，有许多书都是关于企业战略的。企业家战略是非常重要、非常明确且与众不同的。

具体的企业家战略有以下4种：孤注一掷；攻其软肋；找到并占据一个专门的“生态利基”；改变产品、市场或一个产业的经济特征。

孤注一掷

采用“孤注一掷”战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。

瑞士的霍夫曼-罗氏公司多年来一直是世界上最大而且很可能是获利最高的制药公司。20世纪20年代中期以前，霍夫曼-罗氏公司一直是一个苦苦挣扎的小型化学公司，它在两三家国内大型化学公司的笼罩下喘不过气来。于是，它决定将赌注下在当时新发现的维生素上，买下了在当时还无人问津的维生素专利。同时，它将所有的资金和贷款全部投入了生产和营销这种新物质。尽管几十年后，霍夫曼-罗氏公司当初购买的所有维生素的专利都已过期，但它仍然几乎占据了世界维生素市场的一半份额。

采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。一些流行文学作品或好莱坞电影中描述的企业家，突然有一个“聪明的创意”，然后就匆忙付诸实施，这样做是不会成功的。事实上，要使该战略成功，创新必须建立在深思熟虑的基础上。

霍夫曼-罗氏公司那位制定战略的企业家知道如果一项新的基本科学法则，被认为与大多数科学家一贯相信并被他们视为信条的基本原理相抵触，那么即使有大量证据证明新法则的正确性，这些科学家也不会接受。在很长一段时间内，他们不会去注意这项新的科学法则。在此期间，那些接受新原理，并将其付诸实施的人就拥有了新领域中的领导地位。

而在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始。这时创新者必须比以前更努力地工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。更重要的是，成功完成“孤注一掷”战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。

最后，通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中助长了它们的竞争能力。

尽管有人成功地使用了“孤注一掷”战略，但更多的人因此而失败。“孤注一掷”战略通常只有一次机会，如果未能立即产生成效，它就会彻底失败。它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，结果只有两种：要么成功，要么失败。

“攻其软肋”

美国南北战争时期，一位常胜将军曾说过：“我们要攻击敌人的软肋。”他的这句话道出了两个完全不同的企业家战略的精髓。这两个战略分别是创造性模仿和企业家柔道。

创造性模仿

创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。然而，这个词却很贴切，它描述了一种本质为“模仿”的战略。

最早采取这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。第二次世界大战结束时，IBM已经研制出了一台机器，拥有计算机的所有特征：有“内存”并具有“编程”的能力。但是，很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者来提及。其原因是，IBM于年推出其高级计算机后不久，就放弃了自己原有的设计，转而采用竞争对手的设计——宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC。ENIAC更适合商业用途，如薪金发放等，只不过它的原设计者未能看到这一点。当IBM生产的ENIAC于年面世时，它立即成为多功能主机型商业计算机的标准。这就是创造性的的模仿战略。它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。

与“孤注一掷”战略相比，“创造性模仿”战略的风险比较小。因为，在创造性模仿者开始行动前，市场早已形成，人们已经接受了新产品，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失。

企业家柔道

年，贝尔实验室发明了晶体管。尽管当时人们马上意识到晶体管即将代替真空管，但是没有人对此采取任何行动。索尼公司当时不过是日本国内的一家小制造商，甚至连消费电子产品市场都还未涉足。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上读到了关于晶体管的消息后，专程前往美国，以一个荒唐的价格——2.5万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产经营许可权。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5，成本则不到1/3。3年以后，索尼公司占据了美国的低端收音机市场；5年以后，日本人占领了全球收音机市场。

索尼的成功就是采用了“企业家柔道”战略。在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场的领导地位和控制权的战略中，企业家柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。

下列四种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。

1．第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”（notinventedhere），意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。

2．第二个坏习惯是想从市场“撇脂”，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。施乐公司采取的就是这种做法，它只把目光瞄准那些大客户。虽然它并不拒绝其他客户，但是它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。久而久之，这些小客户纷纷转向了竞争对手。

3．第三个坏习惯就是迷信质量。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的。其实客户只会为对他们有用、给他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。

4．第四个坏习惯是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。经济学家认为垄断以外，获得较高利润率的唯一途径就是降低成本。企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果，已确立领导地位的企业看似获得了较高利润，但实际上，等于是在补贴该领域的新进入者。

“生态利基”战略

到目前为止，我们讨论的几种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位。通过前几种战略而获得成功的企业最终会发展成大公司，而且知名度很高；而采用成功的“生态利基”战略的企业则是享有实惠，即使它们常常默默无闻。

以下，我们将讨论两种不同的“生态利基”战略：收费站战略和专门技术战略，每一个都有自己的独特要求、局限性和风险。

收费站战略

采用收费站战略的例子是杜威-阿米公司，20世纪30年代，这家公司研制了一种能密封罐头的化合物。密封程序是罐头加工中必不可缺的一环：如果罐头漏气导致食物变质，一旦有人吃了这种罐头，这家罐头食品厂就会倒闭。由于杜威-阿米公司研制的罐头密封化合物可以防止罐头腐坏变质，因此它的价格再高也不算贵，因此谁也不会关心它的价格。而且这个市场是有限的，就算该产品的价格降低，人们也不会因此多制造一个罐头。

从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，它有极为严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该产品的风险必须远远超过产品本身的成本。其次，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。最后，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。

采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标，公司就已经“成熟”了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快；但是同样，它也可能迅速衰败。如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户，那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。杜威-阿米公司就是一例。它就是没有防范锡制罐头的替代材料，如玻璃、纸或塑料，也未防范其他保存食品的方法，如冷冻或放射线处理等，因而遭到了失败的厄运。

专门技术战略

许多大汽车品牌都是大家耳熟能详的，但是，那些为这些汽车公司提供电力和照明系统设备的公司却鲜为人知。例如，除汽车行业的人士以外，几乎没有人知道，几十年以前，美国客车的每一个车架都是由密尔沃基市的A.O．史密斯公司生产的。

一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会全力保持下去。这种利基的取得，是因为它们在早期就开始了高新技术的研发工作。在第一次世界大战期间及以后的短短几年内，A.O．史密斯公司就发展出今天所谓的汽车车架的“自动化”制造技术。德国的罗伯特·博世公司早在年左右就为梅赛德斯汽车设计了先进的电路系统。因为实在太先进，直到第二次世界大战结束后，也只有豪华汽车才安装了这种系统。这些专门技术使这些公司在自己的领域中获得了完全领先的地位，其他人很难向它们挑战，因为它们已经成为业界的“标准”。

采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。事实上，它必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司常常抱怨博世公司，因为这家公司推出的照明系统非常先进，远远超出了当时普通汽车的需要，也超出了当时汽车厂商心目中的客户需要、期望以及支付水平，而且还超过了汽车厂商的装配技术。

虽然专门技术战略有其独特的优势，但也有严重的不足。占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须直接专注于它们狭窄的专业领域。早期的飞机电子系统与汽车电子系统并无太大差别，但是，汽车电气设备生产商都未能成为飞机电气设备制造领域的领导者。其实，它们甚至都没有发现这个领域，也根本没有进入该领域的企图。

改变价值和特征

前几部分，我们所讨论的企业家战略，其目的是推出一种创新。而这一部分所讨论的企业家战略，其战略本身就是一种创新，它主要通过以下三个不同的方式达到这个目的：定价；适应客户的社会和经济现状；向客户提供所需的真正价值。

定价

每天早晨，全球有数百万男士都使用吉列刀片。其实直到年或年以前，只有少数人，如贵族、一些专业人士和商人才注意他们的面部修饰，也只有他们能请得起理发师。不久，突然之间，大批男士，包括手艺人、店主、职员，都想让自己看起来“体面一点”，但是他们大多不会使用折叠式剃刀，这种危险的工具会使他们感到不快，可他们又不愿光顾理发店，因为那里收费昂贵。于是，许多人发明了一种“自助式”安全剃刀，然而却没有一个人打开销路。原因很简单，去一趟理发店只需花10美分，而买一把最便宜的安全剃刀却得花5美元，这在当时可算是一笔大数目。

而吉列的安全剃刀并不比其他公司的产品好，而且生产成本更高。但是，吉列公司将剃刀的零售价定为55美分，批发价为20美分，大约是其生产成本的1/5。但是他的剃刀经过特别设计，只能使用吉列公司的专利刀片，而每片刀片的制造成本不到1美分，他却将刀片价格定为每片5美分。由于每片刀片可以使用六七次，因此每刮一次脸所花的钱还不到1美分，是去理发店所花费用的1/10还不到。

吉列所采用的方法是按照顾客每刮一次脸的成本来定价，而不是根据产品本身来定价。大多数供应商从未想到将定价视为一种战略。然而，定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西（一次修面服务），而不是为供应商所生产的东西付钱。价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。

客户的现实情况

早在19世纪40年代，就有了符合顾客的现实情况而设计产品和程序的考虑，而这最终引发了分期付款销售方式的产生。当时，许多美国人发明了收割机，赛勒斯·麦考密克就是其中的一位。可是，他和其他的发明者都发现，虽然收割机的需求显而易见，但是他们的产品根本卖不动，主要原因是农民根本没有购买能力。大家都清楚，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，可是当时没有一家银行愿意把钱借给农民买设备。麦考密克于是引入了分期付款方式，农民只需在连续3年里，将所得收入的一部分用于分期支付购买收割机的款项即可。通过分期付款方式，农民就有了购买昂贵收割机的能力了。

制造厂商经常会谈到“非理性的顾客”，但事实上，根本没有什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说得好：“只有懒惰的生产商。”

向客户提供所需的价值

最后一个所要讨论的创新战略是向客户提供所需的价值，而不是提供厂商心目中的“产品”。

有一家公司专门供应大型推土设备和牵引设备专用的润滑油。这家公司的竞争对手是一些拥有众多润滑油专家的大型石油公司。然而，该公司并不完全依靠润滑油的销售来提高自己的竞争力。事实上，它所销售的是一种“保障”。工程承包商所看重的“价值”并不是润滑油，而是机器设备的正常运转。一台重型设备停止运转一小时给承包商造成的损失，远比他全年花在润滑油上的费用要高得多。所有的工程合同都规定，如果工程未能在最后期限内完工，承包商将面临严厉的惩罚。然而，承包商在竞标时为了最终中标，都必须分秒必争，尽量压缩工期。于是，这家润滑油公司具体的做法是：首先，向承包商提供一份有关其设备需要维护的分析报告；然后，制订一套相应的维护方案和年维护费用，同时向它们保证，一年之内设备因润滑问题而停运的时间不会超过多少小时。其实，承包商所购买的不是润滑油，而是它们的机器能够正常运转的保障。这对承包商而言，是非常有价值的。

上面的例子告诉我们，任何人只要问了这样一个问题就能赢得比赛：“顾客真正想购买的是什么？”

企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要。将它们三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。

越是从用户的角度出发，企业家战略成功的概率就越大。所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。

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